Near future thinking. Gabriela Arriaga
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a otros cuatro, y así sucesivamente hasta llegar a los escenarios que son posibles, es decir, todo aquello que desafía lo que conocemos hoy.
En ese mismo escenario serían menores los eventos futuros que estuvieran más cerca a nuestra “nave”, pero más probable que sucedieran, pues en el presente vemos señales —comportamientos, condiciones, conocimientos, patrones— que nos dan certidumbre de que llegaremos a ese futuro cercano, o él a nosotros, de la forma en que lo visualizamos.
Un evento posible y preferible es que México gane veinte medallas de oro en las Olimpiadas del 2036. Es un futuro que sin duda nos gustaría que sucediera y que hoy parece que desafía todo lo que conocemos del deporte en México, pero que, si se generan las condiciones, podría ser un escenario plausible y eventualmente probable.
Un escenario probable en Ciudad de México es que todas las nuevas viviendas, sin importar el nivel socioeconómico de la familia, se construyan de menos de 100 m2. Es un escenario factible, pues, debido a la sobrepoblación de ésta y otras megaciudades, los espacios para vivir son cada vez más pequeños; cada día se derriban casas para construir en esos espacios edificios que albergan múltiples departamentos. Se está abriendo espacio para que en la superficie donde antes vivía una familia ahora lo hagan hasta diez. Un evento probable tiene mucho que ver con una ola, que representa ese futuro cercano: algo que empieza a suceder unos metros atrás y que se aproxima a nuestro presente.
En el futuro cercano existen escenarios que es altamente probable que sucedan porque, de hecho, ya son una realidad para algunas pocas personas y se están dando las condiciones para que muy pronto lo sean también para la mayoría de los consumidores de una ciudad, país o región. Reconocer estos escenarios del futuro cercano y estar preparados para ellos es Near Future Thinking®.
¡Cuidado! Al dar conferencias y talleres en Latinoamérica he observado que muchos creen que el futuro cercano lo viven únicamente aquellos que radican en ciudades como Nueva York o Londres, y no necesariamente es así. Cuando digo que un grupo de consumidores vive ya en el futuro cercano, éstos pueden estar en cualquier ciudad del mundo sin importar el nivel de desarrollo del país. Por ejemplo, aquellas personas que hoy tienen en su casa un sistema de recolección de agua de lluvia (aunque se haya construido de forma rudimentaria), ya viven en el futuro cercano, pues cada día es más evidente la necesidad de mejorar el uso y reúso del agua en las viviendas, y muy probablemente todas las viviendas del futuro serán pensadas para que se edifiquen de esa forma.
Para las empresas es importante tener en cuenta los distintos tipos de futuro. De hecho, las más innovadoras siempre desafían lo que conocemos y convierten los futuros posibles en probables. Pero para todas las compañías es indispensable tener en cuenta el futuro cercano. No pueden ignorar lo que ya está sucediendo. Parece obvio, pero como veremos en este libro hay muchas empresas que lo pasan por alto y en ocasiones la causa es que no tienen las herramientas adecuadas para detectar el futuro cercano. Están tan metidas en el presente, en lo que hoy hace la mayoría, que suelen estar cegadas a ese futuro en el que ya vive un grupo de consumidores.
A las empresas grandes les cuesta trabajo porque siempre querrán ver sólo los números grandes, las rebanadas más considerables de un pastel de datos, pues saben que ahí están las ventas; querrán atender las necesidades que tiene la mayor cantidad de consumidores de un mercado.
Están tan ocupadas atendiendo a ese pedazo del pastel, pues tienen objetivos de ventas agresivos, que sólo contemplan la rebanada pequeña cuando deja de serlo. Por eso recurren a Leonardo1452, para que les desvelemos qué hay en esa rebanada pequeña, qué hay en ese futuro cercano, para que con ésta puedan tomar decisiones anticipadamente.
Las compañías pequeñas o de reciente creación tienen además otro problema: muchas veces dirigen su negocio usando más su intuición y menos la información, pues saber lo que quieren sus consumidores hoy cuesta, y un poco más si se quiere saber del futuro cercano, pues es información de alto valor y de mucha especialización. Por eso insisto en que las compañías de todos los tamaños tienen que aprender a identificar una tendencia por su propia cuenta; debe ser una práctica integrada en las organizaciones. Así como en los años sesenta las compañías fueron incorporando y creando áreas de mercadotecnia, de igual forma deben tener su área de identificación de tendencias, es decir, Trendhunting o de Near Future Thinking®.
1. Voros, Joseph, “The Futures Cone, use and history”, 2017, <https://cutt.ly/KeIngfp>.
2. Voros, Joseph, “A Primer on Futures Studies, Foresight and the Use of Scenarios”, Swinburne University of Technology 2001, <https://cutt.ly/7eIndUV>.
Cómo se ha explicado una tendencia hasta hoy
Hasta ahora se ha utilizado principalmente el modelo “Difusión de las innovaciones” que en 1962, hace más de 50 años, publicó en el libro homónimo el sociólogo y profesor Everett M. Rogers. (1)
En su obra explica un comportamiento en la sociedad que ya se venía observando en el pasado, en el que las ideas no se adoptan de forma simultánea en toda una población, sino que el suceso es paulatino. Una de las primeras referencias de esta gráfica es el experimento que coordinaron en Iowa, Estados Unidos, Bryce Ryan y Neal C. Gross a mediados del siglo pasado. En él observaron que cuando se le entregó a un grupo de agricultores un nuevo tipo de maíz híbrido —el cual incrementaba la cosecha en por lo menos un 20 % más que el maíz tradicional—, a pesar de ser una innovación de producto, fue adoptado paulatinamente y no de forma inmediata por todos los agricultores. De hecho, tuvo que pasar prácticamente una década para que fuera adoptado por todos ellos. Además, notaron un patrón de difusión o adopción del uso del maíz que se dividía en tres fases: un periodo largo de lento crecimiento de la adopción, seguido de un rápido ascenso, para terminar con un ligero descenso con los agricultores más resistentes a adoptar la nueva técnica, comportamiento que dibujaba la curva en forma de S en la gráfica adjunta. Y, muy importante, se percataron de diferencias en el comportamiento de los agricultores que los llevaba a adoptar más rápido o más despacio la innovación de producto. Por ejemplo, los primeros adoptadores del nuevo maíz eran conocidos en la comunidad por ser “experimentadores”. (2)
Años más tarde, Rogers identificó cinco perfiles de personas en función de lo rápido que aceptan y adoptan un nuevo comportamiento: primero están las innovadoras, seguidas de las adoptadoras tempranas o early adopters; después vienen la mayoría temprana y la mayoría tardía que adoptan ese comportamiento, y, finalmente, los rezagados, que son más renuentes al cambio. La curva tiene la forma de una distribución normal o de campana, en la que se puede apreciar que el mayor volumen del mercado está ocupado por las mayorías o el mainstream. En los extremos hay muchos menos consumidores. Del lado izquierdo están los primeros en adoptar una nueva idea y del derecho, los últimos en hacerlo.
Además, se puede dibujar otra curva en forma de S, que indica que cuando los cuatro grupos de perfiles han adoptado un comportamiento, entonces se ha cubierto la totalidad de un mercado o población.
Esta forma de explicar la reacción