Quiero ser consultor. Sergio Motles
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este encuentro que se produjo el punto de inflexión. El presidente se volvió hacia mí y dijo, “Sabes Shayne, mi padre pensó que me estaba haciendo un regalo al darme la conducción de esta compañía, pero, de hecho, ha puesto una soga alrededor de mi cuello. Yo nunca quise ser un presidente de una compañía. Yo quería ser veterinario”.
Fue una declaración muy potente y que sólo podría haber sido entregada en un clima de confianza. Si solamente yo hubiera sido la persona que facilitó las evaluaciones ejecutivas, no hubiera escuchado esa declaración. Si hubiera llevado a cabo el ejercicio de planificación y me hubiera ido, no habría escuchado esa declaración. A través de mi compromiso profundo con la empresa, me había convertido en Asesor de Confianza de ese hombre. Estaba en el punto en el que podía decirle: “Bueno, ¿qué tipo de ayuda necesitas?”. Se encogió de hombros. “Realmente no lo sé”.
Entonces propuse una Reunión de Alineación Estratégica del Negocio (BMR), que incluiría planes de sucesión para suavizar su transición fuera de la empresa. Los problemas que surgieron de este proceso fueron muchos y variados. Para hacer la historia breve, evaluamos a más de 200 empleados, diagnosticando la cultura organizacional, la reestructuración del equipo de dirección y sus departamentos, además de un plan de indemnización para un cierto número de empleados. También trajimos una gama de subcontratistas para rediseñar casi todos los aspectos de negocio de la empresa; ventas, logística, marketing, tecnología, comercio minorista, finanzas, etc.
Cuando empezamos nuestra Intervención de Desarrollo Organizacional (ODI) en la empresa, las ventas eran de US$ 19 millones. Cuando terminamos, un año y medio después, eran de US$ 28 millones. Pasamos de hacer una evaluación de un día, además de un informe por US$ 2.500, a la facturación de un poco más de un cuarto de millón de dólares. En última instancia, la empresa fue vendida, y aunque su presidente nunca cumplió su vocación de convertirse en veterinario, se jubiló y ahora trabaja como voluntario en un refugio de animales.
Resumen del capítulo
Los cuatro niveles del modelo de consultoría ilustran cómo consultores exitosos progresan en sus carreras. En el nivel 1, el Buen Soldado inicia su profesión vendiendo al cliente soluciones basadas en productos o servicios específicos, tales como evaluaciones y capacitaciones.
Una vez que tienen suficiente experiencia y alcanzan una sólida reputación, ellos amplían su gama de soluciones y llegan a la segunda etapa en su travesía Odyssey, el nivel 2, el Guerrero Competente. El nivel 3 es la etapa del Asesor de Confianza, alcanzada por pocos dentro de la industria, donde el consultor se convierte en un agente de cambio y trabaja con el dueño del problema para personalizar soluciones de negocio para las necesidades particulares de cada cliente.
El nivel 4, el Consultor de Excelencia, es logrado sólo por consultores de elite. Este es el nivel en el que el consultor experto de negocios y el cliente se asocian, respetándose entre sí a nivel de pares, desarrollando soluciones innovadoras para hacer frente a la visión y objetivos de largo plazo del cliente y la industria.
Llevando la teoría a la práctica
Le recomendamos se tome un tiempo para reflexionar sobre su posicionamiento en relación a los cuatro niveles de consultoría. Use los siguientes enunciados para activar su reflexión:
1. Revise los cuatro niveles de consultoría que figuran en este capítulo. ¿En qué nivel(es) se encuentra hoy su negocio de consultoría?
2. Durante cualquier trabajo y en un determinado momento, un consultor puede estar en distintos niveles del modelo de consultoría. En el siguiente Cuadro (Cuadro 1.5), enumere seis tareas realizadas a clientes claves en los que usted está trabajando hoy. Describa en qué nivel está operando en cada caso y cuáles son las consecuencias en cada uno de esos trabajos.
Cuadro 1.5 Lista de tareas y sus consecuencias.
| Tarea | Nivel | Consecuencias | |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 |
3. Tomando cada una de las tareas especificadas en la pregunta dos, evalúe cómo podrían ser transformadas a un nuevo y más alto nivel de intervención.
4. ¿En qué nivel de consultoría se ve operando en los próximos cinco años? ¿En cuál de los cuatro niveles esperaría lograr estar?
Apéndice 1
En esencia, a través del proceso Odyssey se trata de aprender un lenguaje, un modus operandi y los desafíos estratégicos de los consultores de nivel 3 y 4, entendiendo cómo éstos difieren de los consultores de nivel 1 y 2 (Figura 1.4).
Figura 1.4 Pensamiento sistémico – Los cuatro niveles del modelo de consultoría Odyssey.
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Capítulo 2
El proceso de agregar valor mediante la Flecha Odyssey: proveyendo claridad a las necesidades del cliente
Ahora llegamos a uno de los conceptos más importantes del Consultor Odyssey. La Flecha Odyssey es una representación visual de la ruta hacia la meta final Odyssey, que lleva a involucrarse con sus Clientes Ideales en intervenciones clave para ofrecer un valor excepcional y producir resultados de excelencia. La Flecha Odyssey es el sistema de desarrollo de negocio del proceso Odyssey y ofrece guías prácticas, paso a paso, que muestran cómo los consultores se mueven desde la identificación de sus Clientes Ideales hasta la entrega de una intervención de nivel 3 o nivel 4.
El proceso sobre el cual se basa el sistema es dinámico, multifacético y ha sido adaptado por consultores de alto nivel con muchos años de experiencia en consultoría y negocios. Confiar y seguir el proceso es un imperativo. Los usuarios de la Flecha Odyssey han aprendido