Diagnóstico organizacional. Darío Rodríguez Mansilla
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Comunicaciones horizontales, entre pares, comunicaciones propias del flujo de trabajo, comunicaciones propias de los períodos de descanso, comunicaciones durante el transporte, surgimiento del rumor.
iv. Sistema de comunicaciones formal versus sistema informal de comunicaciones. El rumor: funciones y disfunciones.
v. Sistemas y estilos de comunicación externos. Grado de coherencia entre la comunicación interna y la externa.
V. Poder, autoridad y liderazgo
El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en el devenir de toda organización. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos. Aunque se reconoce que tienen bases de generación diferentes, pueden ser combinados y actualmente se intenta posibilitar que quienes sustentan posiciones de poder formal consigan, además, cierta cuota de poder emergente o liderazgo. Es así como se habla de liderazgo ejecutivo.
i. Definición de la línea de mando formal, número de subordinados, equilibrio del organigrama en términos de autoridad, capacidad y dificultades de delegación.
ii. Estilos de mando; estilo de autoridad típico de la organización; estilos de mando personales de ejecutivos concretos.
iii. Aparición del liderazgo; fuera de la línea y en oposición a ella; fuera de la línea, pero en apoyo a ella; dentro de la línea.
iv. Criterios de surgimiento del liderazgo: antigüedad, experiencia, carisma, otros.
v. Existencia de liderazgo ejecutivo: ¿se permite?, ¿se incentiva?, ¿se logra?
vi. Prestigio y estatus formal versus informal; símbolos de estatus; incongruencias de estatus.
vii. Organización informal: ¿quién habla con quién?, ¿hay una sola organización informal globalizante o varios subgrupos aislados entre sí?
VI. Conflicto
El conflicto es un fenómeno que siempre puede presentarse en un sistema social. Luhmann sostiene que tras toda colaboración se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto. Se ha hablado de las disfunciones del conflicto, pero también se han estudiado sus consecuencias funcionales, tales como el alivio de tensiones, la cohesión interna de los grupos y se recomienda, por lo tanto, intentar la regulación del conflicto, para evitar su expresión violenta. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya que así no podrán ser regulados y su expresión puede terminar por ser violenta.
i. Conflictos entre sindicato y dirección; tácticas y herramientas; formas habituales de relación entre la dirección y los sindicatos; historia de los conflictos laborales.
ii. Conflictos entre línea y staff; relaciones entre línea y staff; diferencias de poder; diferencias de experiencia; diferencias de capacitación técnica; diferencias de estilo entre línea y staff.
iii. Conflictos entre profesionales y no profesionales; diferencias de experiencia; diferencias de antigüedad; diferencias en posibilidades de carrera funcionaria; diferencias en remuneraciones; creación de grupos representativos de uno y otro sector.
iv. Conflictos entre obreros y empleados; diferencias en el tipo de trabajo; falta de comprensión de los tipos de trabajo; desigualdades de remuneraciones.
v. Conflictos entre antiguos y nuevos; diferencias educacionales; diferencias de experiencia; diferencias en oportunidades de ascensos; desigualdades de remuneraciones; antigüedad versus mérito.
vi. Conflictos entre departamentos; competencia y conflicto; falta de comprensión de la actividad del otro departamento.
vii. Conflictos por desigualdades percibidas; conflictos por desigualdades de estatus; conflictos por desigualdades de remuneraciones.
viii. Recurrencia –en cualquier tipo de conflictos– a la búsqueda de apoyo externo: opinión pública, gobierno, partidos políticos, otras organizaciones, etcétera.
ix. Conflictos interpersonales; conflictos entre compañeros de un mismo grupo de trabajo, por problemas derivados del trabajo; conflictos derivados de situaciones de estrés y emocionales.
x. Conflictos intrapersonales; conflictos intrarroles; conflictos interroles; conflictos derivados de incongruencias de estatus (una persona que tiene dos estatus diferentes, en distintas situaciones sociales de la organización o fuera de ella); tensiones por el estatus, derivadas de los derechos y limitaciones de las posiciones de estatus.
VII. Descripción, evaluación de cargos y desempeño
Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el trabajo, es decir, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Una información de gran importancia que puede ser obtenida en los departamentos de personal de las organizaciones, es la que se refiere a las características de los manuales de descripción de cargos. Las antiguas organizaciones burocráticas de gran tamaño contaban con extensos listados en que se describían innumerables cargos. Hoy la tendencia mundial es hacia una disminución significativa del número de cargos y de la enorme especificación de cada uno de ellos.
i. Descripción de cargos; extensión; especificidad; minuciosidad; número de cargos descritos.
ii. Sistemas de evaluación del desempeño; existentes o inexistentes; deseados o no; aceptados o no.
iii. Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones.
iv. Sistema de recompensas y de sanciones; salarios y estructura de sueldos; desigualdades percibidas como justas y adecuadas o como injustas e inadecuadas.
v. Antigüedad y mérito como mecanismos de ascenso.
vi. Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos; aceptadas y reconocidas como válidas o rechazadas.
vii. Definición del trabajo rutinario; reconocimiento del trabajo excepcional. Priorización de la rutina, de la excepción o se da cabida a ambas.
VIII. Motivación
La motivación laboral constituye un tema central en el diagnóstico de cualquier organización. Las organizaciones solo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivación de los trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales utilizados por la organización.
i. Política de administración de recursos humanos; prevalencia de la teoría X o la teoría Y de McGregor; política oficial de relaciones humanas; política práctica de relaciones humanas.
ii. Preocupación –a nivel de la empresa– por el tema de la motivación laboral. ¿Qué se ha hecho?
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