© Henry Mintzberg: The Structuring of Organizations. Nueva York: Prentice Hall, 1979.

      Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

      i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.

      ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

      iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.

      iv. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.

      v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniors, relaciones públicas, asesoría legal, etcétera.

      También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

      i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas.

      ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

      iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos.

      iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

      v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo, la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

      A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización ad hoc, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etcétera.

      Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.

      i. Estructura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

      ii. Burocracia mecánica, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

      iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo.

      iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media.

      v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

      El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples –al menos cinco– de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.

      Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, esta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven igualmente como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca –o lejos– está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.

3.5. Modelo de Hax y Majluf

      Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.

      Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe un mejor modo de organización, válido para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica entre las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que esta podrá llegar a ser y a hacer. De hecho,