Diagnóstico organizacional. Darío Rodríguez Mansilla
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regulares.
La organización como sistema no puede ser estudiada en el vacío, sino dentro del contexto de su entorno y de los otros sistemas con los cuales interactúa. Además de esto, el sistema ha de ser considerado globalmente. Como las distintas partes del sistema son interdependientes por definición, el ver cualquier parte aisladamente puede llevar a una visión limitada y distorsionada de su funcionamiento, naturaleza y efectividad. En particular, la visión sistémica implica que las interacciones entre los elementos del sistema son frecuentemente más importantes que los elementos como una simple suma. Así, el sistema puede ser entendido viéndolo como un todo, con lo que se ha llamado una perspectiva sintética en lugar de analítica. Finalmente, las organizaciones como sistemas complejos y vivos cambian en el tiempo y son caracterizadas como ciclos de eventos. En efecto, las organizaciones necesitan ser consideradas en términos dinámicos y no estáticos.
2.6. Diagnóstico, cambio, determinación estructural y codiagnóstico
Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. Esta característica, que ha sido hecha notoria a partir del trabajo de Luhmann y de la conceptualización de Maturana, tiene consecuencias de importancia para el diagnóstico e intervención en sistemas organizacionales.
La determinación estructural apunta a una condición de los sistemas que hace que todo lo que les ocurre se encuentre definido como posibilidad en la propia estructura del sistema. Esta determinación estructural, que pudiera parecer difícil de comprender –y de aceptar–, puede quedar mucho más clara y nítidamente perfilada a través de un ejemplo.
Si un vaso de vidrio no templado es sometido a un cambio brusco de temperatura, al llenarlo con agua hirviente, probablemente se quebrará. Esta destrucción del vaso se encuentra determinada en la propia estructura de este y no en el agua o en el calor de ella. Esto puede comprobarse al llenar con agua igualmente caliente un recipiente de otro material o de vidrio templado. Los ejemplos pueden multiplicarse: un pisotón puede destrozar la caparazón de un caracol, pero no la de una tortuga; un puntapié a un perro chihuahua tendrá efectos distintos al asestado a un dóberman; un puente diseñado para soportar cuatro toneladas se destruirá si pasa por él un camión de 12 toneladas, que podría pasar sin ocasionar problemas por un puente diseñado para pesos de 20 toneladas; una palabra hiriente puede hacer llorar a una persona sensible –o que se encuentra en una situación emocional de gran sensibilidad–, y provocar risa o rabia en otra persona –o en la misma persona, en otro momento emocional–.
En todos los ejemplos mencionados, los cambios experimentados se encuentran determinados en las estructuras de los sistemas afectados y no en los objetos que, al interactuar con ellos, los activaron o –para usar la terminología de Maturana– los gatillaron.
Al ser las organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocurrirles que no esté posibilitado por su estructura. Podríamos también considerar una ejemplificación en el ámbito organizacional: una misma crisis económica conducirá a muchas empresas a la bancarrota, en tanto otras podrán mantenerse y otras, finalmente, lograrán incluso superar la crisis obteniendo grandes ventajas de ella. No es la situación económica externa, por lo tanto, la que determina la quiebra o el éxito de las empresas, sino la propia estructura de estas.
La determinación estructural no significa, sin embargo, que las estructuras de los sistemas sean estáticas. Por el contrario, la estructura de un sistema es cambiante. Todo sistema organizacional se encuentra en un cambio estructural constante.
Tampoco hay que entender la determinación estructural como indiferencia del sistema frente al entorno. Por el contrario, todo sistema se encuentra permanentemente adaptado a su entorno y sus cambios determinados estructuralmente son activados (gatillados) por perturbaciones provenientes del entorno. Esto quiere decir que un sistema dado experimentará ciertos cambios de estado si se encuentra en un ambiente y otros, si se encuentra en un entorno diferente. Los ambientes, no obstante, no determinan los cambios de estado del sistema, sino que solo activan –o gatillan– cambios de estado determinados en la estructura del sistema en referencia.
El sistema organizacional, por consiguiente, se halla en un proceso de modificación permanente, en adaptación constante con su entorno. Hemos visto ya que de esta situación se deriva –entre otras– la necesidad de realizar diagnósticos organizacionales que permitan conocer el estado actual del sistema.
La determinación estructural constituye, por otra parte, la condición que permite que se pueda hacer un diagnóstico de una organización. En efecto, Maturana señala que un observador no puede determinar lo que le pasa al sistema. No existe el “toque de Midas” en la observación, de tal modo que solo se pueden observar sistemas determinados estructuralmente. En caso que no fuera así, significaría que la observación estaría determinando, cambiando en forma determinante, al sistema observado y por lo tanto, únicamente se podría conocer un solo objeto: aquel que quedara determinado por el acto de observar. El sujeto solo podría conocerse a sí mismo y estaríamos atrapados en el solipsismo no por la clausura operacional del observar, sino por la maleabilidad de lo observado.
A lo anterior hay que agregar, que si las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, ninguna intervención externa podrá determinar cambios en ellas. Los cambios en una organización solo podrán ocurrir como cambios de estado determinados por la propia estructura de la organización. Se hace conveniente –incluso necesario–, por lo tanto, conocer la situación de una organización para intentar gatillar en su estructura cambios que conduzcan a la organización en el sentido deseado. Una organización no puede ser cambiada, es la organización la que cambia. El diagnóstico de una organización deberá ser por lo tanto hecho propio por la organización. Esta deberá asumirlo y aceptarlo como parte de su autorreflexión. Únicamente así podrá tener efectos prácticos, en el sentido intentado, como motor y timón del cambio organizacional.
Una organización es un sistema social y, como tal, es un sistema autopoiético de decisiones. Esto quiere decir, que se trata de un sistema que produce en su operar los elementos que lo forman. Una organización está constituida como una red de decisiones que produce las decisiones que la constituyen.
Todo sistema social tiene como momento de su autopoiesis –de su autogeneración– la reflexión acerca de sí mismo. Solo a partir de los elementos propios de la organización podrá la organización cambiar, evolucionar, transformarse o permanecer idéntica a sí misma. En otras palabras, un sistema autopoiético determinado estructuralmente –como las organizaciones– solo puede considerar como elemento aquello que es producido como elemento por el propio sistema. El cuerpo humano, por ejemplo, solo puede considerar como elementos a células humanas, producidas por el propio cuerpo.
Si las organizaciones son sistemas autopoiéticos de decisiones, únicamente considerarán como elementos las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada, que no sea tematizado en el decidir de la organización, podrá participar de este constante decidir, que es la organización.
De lo anterior se desprende una importante conclusión, de gran interés para el tema del diagnóstico. Una determinada evaluación diagnóstica de la situación del sistema organizacional no tendrá efecto alguno sobre el devenir de la organización, a menos que sea hecha parte del decidir organizacional. La organización, por lo tanto, tiene que hacer suyo el diagnóstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnóstico implique los cambios propuestos por él. Esta es una de las razones por las cuales el diagnóstico organizacional debe ser siempre un autodiagnóstico.
Sin embargo, hemos señalado anteriormente que toda observación –y el diagnóstico es una observación– tiene un punto ciego, que se define por los esquemas de distinción usados para constituir lo observado. El observador no puede ver sus propios esquemas de distinción, pero un observador de la observación puede ver los esquemas utilizados por el otro observador.
En el caso del diagnóstico organizacional, los propios miembros de la organización tendrán esquemas de distinción compartidos, razón por la cual construirán un diagnóstico que difícilmente podrá ofrecer salidas originales, novedosas, a los problemas enfrentados por la organización. La forma de