Diagnóstico organizacional. Darío Rodríguez Mansilla
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básicos de la estructura.
Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.
Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:
i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización.
ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización.
iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información, y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.
Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:
i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.
Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.
Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:
i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre de modo general en organizaciones orientadas de manera funcional.
ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.
iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos.
iv. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa.
v. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración.
vi. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
vii. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esta podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas.
viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.
En términos generales, y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva.
La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional, como capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. El sistema debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica común, que se base en valores consensuales.
Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de la firma, que implica una definición de objetivos para la organización total. Esta visión de la organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la integración horizontal y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas estratégicos de carácter crítico. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional.
Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en esta, se requiere de dos procesos complementarios.
i. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control, gestión de recursos humanos, sistemas de información y comunicación. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignación de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinación, etcétera.
ii. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder, y asimismo de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empatía, obediencia, etcétera.
La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de esta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia de forma determinante todos los elementos del marco de gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la organización y, también en ella, se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal.
Finalmente, los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teoría Y de Douglas McGregor (1960).
El esquema que se presenta a continuación permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. Sirve, además, como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Adaptado de Hax y Majluf (1991: 206).
3.6. Do it yourself!… Modelo para armar
Hemos visto tres modelos diferentes.