Diagnóstico organizacional. Darío Rodríguez Mansilla
Читать онлайн книгу.
i. Son modelos de funcionamiento organizacional.
ii. Representan a las organizaciones como sistemas sociales o sociotécnicos.
iii. Constituyen una abstracción, no encontrándose, por consiguiente, ningún equivalente concreto exacto.
iv. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables del funcionamiento de una organización, sino solo las que son estimadas relevantes.
v. Sirven como criterio orientador del análisis.
vi. Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización.
vii. Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una organización, razón por la cual permiten detectar mal funcionamientos y fallas, así como también potencialidades.
viii. Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional.
ix. Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnóstico.
x. Por consiguiente, son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger entre diversos modelos cuál usar, o decidir comenzar su diagnóstico sin prenociones acerca de las formas de organización.
xi. Debido a lo anterior, los modelos de análisis organizacional permiten hacer explícitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.
Presentaremos algunos modelos.
3.3. Modelo de contingencias
Acaso el modelo de análisis más conocido sea el elaborado por Lawrence y Lorsch (1973a; 1973b) y que tiene como base la teoría de contingencias de estos mismos autores.
Esta teoría es una de las variantes de aplicación organizacional, hechas a fines de la década de los sesenta, de los conceptos y relaciones conceptuales provenientes de la teoría general de sistemas y la cibernética.
Desde la cibernética, Ashby (1958), con su famosa ley de variedad requerida (law of requisite variety), dejó establecido que las relaciones entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y, para relacionarse con él, deberá actuar selectivamente: ser capaz de reducir la complejidad del entorno mediante el expediente de hacer relevantes solo ciertos aspectos de este. Un sistema poco complejo únicamente podrá relacionarse con un ambiente poco complejo; en la medida en que aumente la complejidad del sistema, aumentará también su capacidad para relacionarse con ambientes aún más complejos.
La teoría general de sistemas, por su parte, introdujo el concepto de sistema abierto al entorno. Con esto, según Luhmann (1971), se produjo un cambio de paradigmas al interior de la teoría de sistemas: de la conceptualización de sistema entendido como un “todo que es más que la suma de las partes”, se pasó a entender al sistema en términos de su diferencia con respecto al ambiente.
La teoría general de sistemas dio gran importancia al proceso de diferenciación, entendido como elaboración de partes.
Todo lo anterior constituye el sólido basamento teórico del enfoque de contingencias de Lawrence y Lorsch. Este marco conceptual otorga especial importancia a la relación del sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre organización y ambiente.
A partir de este foco de interés, resulta central la consideración de los límites que la organización tiene con su ambiente y de las formas adoptadas por la organización en su relación con las distintas condiciones ambientales. La organización constituye un sistema complejo, ubicado en un entorno todavía más complejo. La organización especializa partes de sí misma en la relación con partes del ambiente, como una manera de actuar selectivamente en la reducción de la complejidad de su entorno.
Es así como diversos grupos internos de la organización se relacionan con partes distintas del ambiente. De esto se desprende que sus características pueden diferir y que, incluso, puedan llegar a producirse conflictos internos derivados de esta especialización.
Además, las organizaciones variarán internamente según se ubiquen en ambientes estables o cambiantes, y deberán ser capaces no solo de especializar internamente ciertas partes para la relación con aspectos determinados del ambiente actual, sino también de generar entidades nuevas e innovadoras que se preocupen de eventuales hechos nuevos que puedan surgir en el entorno.
Hasta el momento nos hemos referido a uno de los procesos fundamentales del análisis de Lawrence y Lorsch: la diferenciación. El segundo, igualmente importante y complementario en el devenir de las relaciones de la organización con su entorno, es el de integración.
En efecto, para estos autores, la diferenciación va estructurándose en términos de la especialización de subpartes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos subambientes con los que la organización se encuentra en relación: proveedores, clientes, competencia, tecnología, sistema legal, sistema tributario, etcétera. Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre sí, pero en todo caso, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como una sola entidad.
Este proceso es la integración, y es lo que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine por hacer que la organización desaparezca, se despedace en múltiples suborganizaciones, perdiéndose así la identidad del sistema organizacional. La integración se expresa en las diversas formas asumidas por la organización para coordinar las actividades de los subsistemas diferenciados. Se busca, a través de la integración, conseguir que los subsistemas colaboren entre sí y se complementen en vías al cumplimiento de los fines organizacionales. En último término, la organización debe responder a demandas provenientes del ambiente y estas deben ser satisfechas por un sistema organizacional integrado, en que las ventajas de la especialización vayan acompañadas de la correspondiente coherencia y coordinación de los aportes de las unidades especializadas.
Dado que la relación entre un sistema y su ambiente se define en términos de complejidad (Ashby), las organizaciones ubicadas en ambientes de mayor complejidad deberán ser asimismo más complejas. La descentralización, la flexibilidad, la diferenciación son todas dimensiones de la complejidad en el diseño de una organización, de tal modo que es posible que, para una organización ubicada en un ambiente muy inestable, impredecible e incontrolable, resulte más apropiado diseñarla en esa forma, que Burns y Stalker (1961) llamarían “orgánica”.
Por la misma razón, un sistema organizacional ubicado en un ambiente más predecible, de alta estabilidad o en el cual goza de capacidad de maniobra o de control, podrá ser diseñado en forma más “mecánica”, vale decir, centralizado, con mayor rigidez, con menor diferenciación, o con una diferenciación precisa y delimitada, y no amplia y ambigua.
La organización funciona, por lo tanto, en estrecha conexión con su ambiente y con las demandas que este pueda hacerle. Es interesante al respecto señalar que para Lawrence y Lorsch, tal como para las más modernas teorías de los sistemas organizacionales, los miembros de la organización constituyen parte del entorno de esta.
El análisis que se desprende del modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch intenta comprender el proceso de diferenciación, y su correlato de integración, en la relación de la organización con su ambiente. En otras palabras, dada una organización ubicada en un entorno determinado, el análisis debería determinar las formas organizacionales; la planificación de sus actividades; la división del trabajo; las relaciones entre la empresa y los miembros; las condiciones del entorno: mercado, proveedores, tecnología, competencia, etcétera; relaciones interpersonales; expectativas laborales de los empleados y exigencias de la empresa a estos en términos de comportamientos requeridos; definición y claridad de las metas; grado de conformidad y compromiso con las metas; grado de acuerdo entre las metas de la organización y las metas de los subsistemas; sistema de comunicaciones; sistemas de manejo y solución de conflictos; grado y tipo de mecanismos de control; etcétera.