Diagnóstico organizacional. Darío Rodríguez Mansilla
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y soluciones que se ofrecen a la organización.
Finalmente, postular que las organizaciones son sistemas autopoiéticos estructuralmente determinados a los que no se puede cambiar en el sentido intentado desde el exterior, no quiere decir que sean sistemas estáticos no afectados por su relación con el entorno. Por el contrario, las organizaciones están constantemente sufriendo perturbaciones en su relación con el ambiente, de tal modo que cualquier modificación en el entorno gatillará cambios determinados en la estructura de las organizaciones. Todo diagnóstico, por consiguiente, es siempre una perturbación y gatillará transformaciones en la organización. Incluso un diagnóstico fallido, hecho por agentes externos a la organización, generará modificaciones, cambios de estado en la estructura organizacional, solo que estos cambios estarán determinados por la estructura de la organización y no por el diagnóstico. El diagnóstico, por consiguiente, deberá ser un codiagnóstico no para conseguir que la organización se vea afectada –de todas maneras lo será–, sino para conseguir que los temas y conclusiones del diagnóstico se transformen en premisas del decidir organizacional y, así, que vean realizada su utilidad como elementos de orientación del devenir organizacional.
2.7. Preguntas
a. ¿Cuál es el origen de la difusión del sistema organizacional en la sociedad contemporánea?
b. ¿Cuál es el interés científico por el estudio de las organizaciones?
c. ¿Por qué se requiere diagnosticar una organización, si ha sido racionalmente planificada y dirigida?
d. ¿Por qué se dice que una organización está en cambio constante?
e. ¿Cuál es la razón de la selectividad del diagnóstico organizacional?
f. ¿En qué forma se relaciona el diagnóstico con los procesos propios del desarrollo organizacional?
g. ¿En qué medida los procesos de crecimiento y decadencia organizacional requieren del diagnóstico de la organización? ¿Puede usted poner ejemplos?
h. ¿Cree que el desafío de la productividad puede ser encarado con ayuda del diagnóstico?
i. ¿Cuáles son las perspectivas del análisis organizacional?
j. ¿Cuáles son las herramientas que se requiere en la búsqueda de la eficiencia organizacional?
k. ¿Cómo puede definirse el diagnóstico organizacional?
l. ¿Qué quiere decir que una organización sea un sistema determinado estructuralmente?
m. Un sistema autopoiético, ¿es indiferente a su entorno?
n. ¿Por qué se dice que el diagnóstico organizacional debe ser un codiagnóstico?
CAPÍTULO 3
MODELOS DE ANÁLISIS
3.1. De la organización al caos y del caos a la organización
Hemos visto que los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada y que se pretende –mediante su creación– solucionar racionalmente el problema de adecuar medios a fines.
Nada debería, en consecuencia, resultar más fácil que realizar un diagnóstico de un sistema, como las organizaciones, que ha sido planeado y puesto en funciones de manera racional. Las organizaciones son la expresión del intento de conseguir un acuerdo razonable entre los medios destinados al logro del objetivo.
Sin embargo, al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier período razonable de tiempo. Como veremos más adelante, el tiempo del consultor –especialmente si este es un académico– y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo han contratado, no es idéntico. La organización –sus gerentes– desea tener el diagnóstico con rapidez extrema, especialmente si de él se desprenden decisiones importantes. El analista, por su parte, desearía disponer de un lapso más extenso, que le permitiera profundizar en su conocimiento de la organización y sus problemas.
En términos concretos, el dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de la información que podría ser recolectada. La organización, por consiguiente, deviene en la confusión, en la profusión de datos posibles, en el exceso de posibilidades de información y en la incapacidad de procesamiento, análisis e interpretación de esta información.
Ante esta caótica situación, solo es posible reaccionar en forma selectiva. Conocemos selectivamente. Nuestra selectividad no solo hace relevantes ciertas características de lo conocido, dejando otras ignoradas, sino que más bien constituye el objeto conocido, de tal modo que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema como en la de sus soluciones posibles.
Con esto se produce una nueva organización. El caos se ha logrado elaborar en términos de un ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y la forma en que los configurará, para encontrar el sentido de la organización estudiada. Esto quiere decir, que las elecciones que haga el consultor influirán determinantemente en su diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes, y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador, o pueden ser perspectivas reconocidas, andamiajes que se han demostrado como válidos y útiles en la configuración de los distintos problemas organizacionales estudiados por él.
Los criterios a través de los cuales el investigador configura el objeto observado no son hechos aislados ni al azar. Estos criterios solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre sí en forma sistemática, de tal manera que puedan servir como parámetros con los cuales conformar de modo significativo el sistema observado.
3.2. Criterios y modelos
Las perspectivas de que hace uso el analista pueden ser más o menos explícitas, más o menos precisas, más o menos generales, más o menos conscientes, más o menos elaborados, más o menos estructuradas, más o menos complejas, etcétera. Todas ellas, sin embargo, cumplen la función de ayudarle a estructurar en forma significativa la organización estudiada. En alguna medida, el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, explícita, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el diagnóstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal modo que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo, del funcionamiento organizacional.
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones. Indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la operación de las organizaciones, con el objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.
Desde el tipo ideal de burocracia elaborado por Max Weber (1964), hasta los modelos más actuales, todos los modelos de análisis organizacional sirven como parámetro, como guía para la comparación y estudio de organizaciones particulares entre sí o como patrón para comparar estas organizaciones concretas con el modelo abstracto.
En todo caso, desde que en el desarrollo organizacional se ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de análisis organizacional