CAPÍTULO 2

      EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

2.1. Hablemos de organizaciones

      Un cliente entra en una zapatería y pide que le muestren un par de zapatos. El vendedor le dice: “Zapatos de hombre a la derecha, de mujer a la izquierda”. Entra a la puerta de la derecha, donde se encuentra con una habitación vacía en la que hay un cartel que reza: “Zapatos con cordones a la derecha, sin ellos a la izquierda”. Pasa al departamento de la izquierda en que hay un nuevo aviso que indica: “Zapatos con planta de suela a la izquierda, de goma a la derecha”. Entra por la puerta de la izquierda, para enfrentarse con una flecha que señala: “Zapatos color café” y otra que dice: “Zapatos color negro”. Así, el cliente va pasando por sucesivos departamentos en los que debe ir realizando decisiones binarias. Al final, nuestro cliente se encuentra nuevamente en la calle, sin haber visto un solo zapato. Entonces, reflexiona admirativamente: “No tenían los zapatos que yo quería, pero ¡qué organización!”.

      Como se puede ver en esta anécdota, se había racionalizado el comportamiento de tal manera, que había sido posible predeterminar las posibles demandas de los clientes, buscando así una mayor eficiencia en el logro de los objetivos de la empresa.

      Las organizaciones resultan de la aplicación de la racionalidad a la actividad social humana. Son sistemas relativamente tardíos en la historia de la humanidad que surgen cuando es posible generalizar la motivación. Es así como, según Luhmann (1964; 1978), estos sistemas sociales se caracterizan por su capacidad de unir a una motivación generalizada, una gran especificación de los comportamientos requeridos. Explicaremos, brevemente, esto último.

      La enorme difusión que tienen los sistemas organizacionales en la época contemporánea se gesta en la revolución industrial, con el aumento de complejidad de la sociedad, con el hacinamiento de las personas en las ciudades, con la creciente demanda por productos y la monetización de la economía. Esta monetización condujo a la posibilidad de intercambiar por dinero prácticamente cualquier bien e incluso el trabajo y, así, se hizo posible generalizar la motivación, es decir, traducir a dinero los bienes y servicios deseados por los trabajadores.

      El sistema organizacional, entonces, puede ofrecer un determinado salario –que se mide en una moneda común– a cambio de trabajos muy específicos. En otras palabras, se otorga recompensas en dinero y se exige a cambio cumplir con lo demandado por un rol dado, tal como el de secretaria, cajera, abogado o contador.

      Gracias a esta característica del sistema organizacional, se hace posible crear organizaciones, planificarlas, terminarlas y volverlas a crear.

2.2. El estudio de las organizaciones

      Estas mismas posibilidades de creación y re-creación deliberada de sistemas organizacionales, conducen a la necesidad de conocer la situación y condiciones en que se encuentran, así como las alternativas que ofrecen para la solución de problemas de la sociedad.

      Es por esta razón que las organizaciones burocráticas, por ejemplo, son estudiadas por Weber (1964) como producto de la racionalización y secularización experimentadas por el mundo occidental. La organización burocrática es la expresión del proceso racionalizador y continúa en su interior con este proceso de adecuación de medios a fines, de elección de las formas más eficientes para conseguir determinados resultados. El producto del trabajo de Weber es un modelo ideal: el tipo ideal de burocracia, que, a su vez, es el resultado de la aplicación a la organización del tipo ideal de autoridad racional-legal. Como sabemos, los tipos ideales weberianos son herramientas analíticas, cuyo objetivo es contribuir al análisis, a la mejor comprensión de una determinada realidad social. Con esto podemos ver que, ya en los inicios del estudio científico del fenómeno organizacional, la dimensión analítica encuentra un lugar predominante.

      Lo anterior nos remite en forma muy somera al interés científico por el análisis organizacional: las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana; (Luhmann [1984] las considera uno de los tres tipos de sistema social; según Etzioni [1965] son el fenómeno característico de la sociedad moderna; finalmente, constituyen el instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios e intentos de planificación de las sociedades) y de ahí que haya un profundo interés en los círculos científicos por conocer sus procesos y sus características.

      Pero adicionalmente a este interés científico, el diagnóstico organizacional encuentra otra fuente de interés. Todas las organizaciones necesitan conocer su situación. En efecto, si bien es cierto que las organizaciones pueden ser racionalmente planificadas y creadas, y que, desde el momento de su fundación en adelante, son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas, no es menos cierto que en ellas participan seres humanos completos, de tal manera que su comportamiento no es del todo predecible ni planificable.

      La relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales –tanto de grupos como individuales– que contribuyen a modificar el devenir organizacional e, incluso más, constituyen parte de él. El análisis organizacional deberá, por consiguiente, indicar cuál es la situación de la organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser explotadas, así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.

      Pero no es este el único cambio que hará que una organización requiera de un diagnóstico. La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se adoptan decisiones que podrán afectarla, etcétera. Este entorno está en cambio constante y la organización, como sistema vivo, permanentemente se adapta a su entorno. No hay organización desadaptada, como nos enseña la biología moderna, aunque esto no significa que toda organización se encuentre en el óptimo de adaptación. La ley que exige la mantención de la adaptación es una ley que impone requisitos mínimos que deben ser cumplidos y no es –como se pensaba en teorías evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)– un límite máximo, de donde se desprendería que la existencia de adaptación –o la pura existencia o sobrevivencia– sería un índice de adaptación óptima.

      Las organizaciones están, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus procesos de adaptación a las modificaciones del entorno, incluido el entorno interno. La innovación es, desde esta perspectiva, la capacidad de que puede disponer un sistema organizacional para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido deseado. Tal como un bote a vela puede aprovechar la fuerza del viento y la marea para llegar a su destino, el sistema organizacional puede utilizar las fuerzas del cambio para innovar. La falta de capacidad de innovación –indica Luhmann (1978)– no quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situación que se desea que se mantenga sin modificaciones. Por el contrario, lo que significa es que se cambia, pero sin control, sin conocer el destino hacia donde se orienta. Se navega a la deriva, siendo llevado adonde las olas y el viento lo conduzcan.

      La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas, tanto en el producto o servicio ofrecido como en la forma de producirlo, es crucial para la salud de las firmas