Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации. Евгения Горохова
Читать онлайн книгу.
Компании отмечают, что риск неопытного местного руководства меньше, чем руководства опытных и квалифицированных эмигрантов, не знакомых с местной ситуацией[60]. Кроме того, некоторые глобальные компании, например датские компании ГК «ЛЕГО Групп», ООО «Ново Нордиск», шведско-швейцарская компания ГК «АББ», стараются ограничить навязывание правил и ценностей главного офиса дочерним отделениям в других странах, а это возможно только при равноправии иммигрантов и местных менеджеров. Такое сознательное ограничение навязывания правил и ценностей, во-первых, обусловлено желанием равноправия частей одной компании в разных странах, желанием использовать в равной степени знания, ноу-хау, наработки иностранных отделений, сделать их достоянием всей глобальной компании. Во-вторых, оно обусловлено необходимостью позволить дочерним офисам адаптироваться к стране пребывания, к рынку страны, и на основе опыта адаптации вносить изменения в систему ценностей глобальной компании. Учитывая данные оговорки, можно предположить, что наиболее гармоничный вариант формирования персонала дочерней компании базируется на равноправии приезжих и местных руководителей и специалистов. Такой дочерний офис может управляться советом, состоящим из местных и приезжих менеджеров, или местным руководителем (что могло бы сократить высокие издержки дочерних офисов компании на содержание экспатриантов, в то время как те же функции с успехом могут быть выполнены местными сотрудниками[61]).
– Многонациональный персонал дочерних офисов глобальной некоммерческой организации. Если целью такой организации является просвещение или распространение культуры страны, где основана организация, состав персонала будет, скорее всего, большей частью состоять из приезжих специалистов и деятелей культуры и меньшей частью из местных сотрудников, которые занимают вспомогательные должности. Итак, специфика состава персонала в том, что в его структуре – большинство приезжих специалистов, деятелей культуры и руководителей, меньшинство местных специалистов. (Пример – московский офис испанской организации «Институт Сервантеса»). В управлении знаниями многонационального персонала в таких структурах имеет смысл внедрение принципа равноправия сотрудников, привлечения деятелей культуры из местных специалистов, что будет способствовать созданию сбалансированной политики и, в конечном итоге, достижению целей более гармоничным способом[62].
– Многонациональный персонал компании, привлекающей иностранных специалистов для определенной временной работы. Целями, которые при этом преследует организация, могут быть:
• Получение знаний, консультаций иностранного специалиста или разработка нового продукта под наблюдением иностранного специалиста, который будет находиться на производстве в течение определенного периода времени (пример – московская компания по изготовлению строительных материалов);
• Предоставление
Холден Н. Дж. Кросс-культурный менеджмент: концепция когнитивного менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2005. – С. 11; Soley M., Pandya K.V. Culture as an Issue in Knowledge Sharing: a Means of Competitive Advantage // Electronic Journal of Knowledge Management. – 2003. – Vol. 1. – № 2. – P. 206.
Chen R., Cannice M.V. Global Integration and the Performance of Multinationals’ Subsidiaries in Emerging Markets // Ivey Business Journal – 2006. – Vol. 7. – № 3. – P. 3.
Решетникова К.В. Факторы формирования организационной структуры. // Социологические исследования, 2010. – № 7. – С. 111–112.